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她们不断更换服务对象、不断接受各种各样的培训，不断在各类卖场里换来换去，她们很茫然，不知道前途在何方，也不知道能在新东家这里干多久……

事实上，频繁更换导购员对于每个厂家来说损失都是不容忽视的，最直接的影响就是削弱了此品牌的终端销售信心，而这些“信心”正好掌握在导购员手里。所以，培养并储备一定数量的导购员对于每个品牌来讲都意义重大，而培养和储备工作都离不开对这些人群的管理。我们就此探讨一下这个问题。

我们暂且将导购员管理中的两个极端模式称作：“情深深雨蒙蒙”和“暴风骤雨”两种模式。

一种模式“情深深雨蒙蒙”

张先生加入了某品牌的商超部，很快部门领导将他分到了东南区分管世纪联华等超市的业务工作。张先生很快进入角色，他很重视导购员的管理和培养，一改上任业务的冷漠作风，采取了温和的管理办法。导购员有事情张先生便主动帮忙，而且非常了解每个导购员的生活情况，努力化解导购员的工作情绪，甚至有几次个别导购员旷工，张先生都没有介意。不到一个月，张先生“老大哥”的形象牢牢地得到了区域导购员的普遍认可，导购员们前所未有地出现了团结一心、并肩作战的好势头。

此后，张先生将更多的参与权给了导购员，做陈列、做促销等都要参考导购员的意见，每个导购员显得很兴奋。工作势头上去了，但工作业绩增长不明显，部分导购员越来越自由散漫，迟到早退现象层出不穷，面对这些，张先生不以为然，仍然坚持自己的管理方式，将“人性化”进行到底……

分析：我们将上面张先生的管理模式成为“情深深雨蒙蒙”模式，张先生讲求人情一，把每个导购都哄得很高兴，每个人都干劲儿十足，但都“惯”出了脾气，不好管理，容易变成“骄兵”。同时，这样的导购员也容易和超市方发生矛盾，因为她们知道“老大哥”会给她们“做主”;长此以往，业务人员就会失去自己的指导作用，导购员成了你的哥们，根本不把你的命令当回事儿;这样的模式还会导致一个隐患，那就是容易制造上一级领导和下任业务的矛盾。主管业务只是行使管理权，调动、考核、任免权全在部门经理或专职的促销主管那里，张先生制造的这个“死党”无疑给这些上一级领导带来麻烦，这就如同雍正痛恨朝中大臣之间的朋党一样，终会被上级领导发觉并予以打击的;张先生的这种人情投入，势必给后任的业务带来麻烦，后任的业务不管采用哪种模式，工作难度都很大，需要很长时间才能客服这些导购的抵触心理。